# 开五指的阵痛：为何数字化转型总是以失败告终？ > 数字化转型是一场宛如临盆般的痛苦过程，而多数企业在成功落地前就已宣告死亡。思维转化、人才断层、权力结构的暗中阻挠，这三座大山让转型成为企业最残酷的考验。 - Author: Paul Kuo（郭曜郎） - Date: 2019-12-30 - Pillar: 创造与建构 / Creation & Enterprise - Tags: 数字化转型, 组织变革, 创新阻力, 权力结构, 企业管理 - Canonical: https://paulkuo.tw/zh-cn/articles/digital-transformation-pain/ - Language: Simplified Chinese (简体中文) - Translation: AI-translated from the zh-Hant (Traditional Chinese) original - Original (zh-Hant): https://paulkuo.tw/articles/digital-transformation-pain.md - Site index for LLMs: https://paulkuo.tw/llms.txt --- 成长骇客年会上，有一张投影片让全场安静了三秒钟。
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那是一张数字化转型的阶段图。五个阶段，从「感受威胁」到「成功建立数字化体验平台」，画得干净整齐，每个箭头都指向前方，仿佛只要按照步骤走就能抵达。 我看着那张图，想到的不是成功案例，而是尸体。 过去十几年做顾问和自己创业的经验里，我至少看过十几家公司启动数字化转型。走完全程的？两家。其他的，大部分在第二阶段之前就挂了。不是战死沙场，是内部出血，自己把自己搞死的。 如果把转型比喻成生产，那张投影片上的五个阶段就是开五指。问题是：开完五指、呱呱坠地之前，都不算成功。而我见过的多数公司，在开到两指的时候就已经痛到喊停了。 ## 第一刀：思维转化等于换血 数字化转型最大的谎言是：「我们来导入一些新工具吧。」 不是工具的问题，是脑袋的问题。 阅读励志的转型文章，跟真刀真枪在组织里推动改变，是完全不同的两件事。就像看医学纪录片不等于会开刀一样。 我见过一个案例。一家传统制造业的老板，在某个论坛上被「数字化转型」四个字打到，回来之后雄心壮志地宣布：「我们要成为数字化企业！」然后呢？他让 IT 部门买了一套 ERP 系统，花了半年导入，结果现场的老师傅拒绝用。因为老师傅用他自己的方式管了二十年的产线，每一个参数都在他脑子里。你现在要他把这些东西输入到一个他看不懂的界面里？他的反应是：「我用我的方法做了二十年，产品质量有问题吗？」 没有。他的方法确实有效。问题在于，他的方法无法被规模化、无法被传承、无法被 AI 优化。但你怎么跟一个做了二十年、绩效一直很好的人说：「你的方法需要改变」？ 这就是思维转化的痛。它不像换一套系统那么简单，它像换血。把 A 型血换成 B 型血，是会要命的。而且更可怕的是：不快速转变不会让公司立刻倒闭。它是温水煮青蛙，慢慢失去竞争力的过程，对多数人来说是「无感」的。等到感觉到的时候，通常已经来不及了。 ## 第二刀：数字化人才的荒漠 转型需要人才。但什么样的人才？ 不是会写代码的工程师，那种人才市场上很多。需要的是一种更稀有的物种：**既懂产业、又懂数字化、还有足够的管理能力和政治手腕在组织里推动改变的人。** 这种人才稀缺到什么程度？在我认识的人脉里，能同时具备这三种能力的人，大概不超过二十个。 问题出在哪里？传统教育。 我们的教育系统培养出的是专才，你懂技术但不懂业务，或者你懂业务但不懂技术。要同时懂两边，而且懂到能在高层做决策的程度，需要一种「不断电的学习力」。但传统教育让很多人以为，拿到文凭就是学习的终点。结果是：很多人的知识架构在毕业之后就停止更新了，但世界没有停下来等他们。 我在〈[超级学习者：AI 时代的学习革命](/zh-cn/articles/super-learner-ai-era/)〉里谈过这个问题。学习不是一次性事件，是一个持续运转的系统。但台湾的企业文化里，「学习」常常被等同于「参加训练课程」，仿佛上完课就会了，就像吃了药就会好一样。 数字化转型需要的不是上过课的人，是活在数字化思维里的人。这两者的差距，就像看过游泳教学视频的人和每天在水里的人一样。 ## 第三刀：权力结构的暗杀 这是最少被公开谈的一刀，但往往是致命的一刀。 每一次数字化转型，都意味着权力的重新分配。 新的数字化系统意味着信息更透明，以前只有某个部门主管知道的数据，现在所有人都看得到。这对组织是好事，但对那个部门主管来说，是权力的流失。他的价值很大一部分建立在「只有我知道这些信息」的基础上。你现在要把这个基础拆掉？ 我见过一个真实的案例。一家公司成立了数字化创新小组，直接向总经理报告。小组的任务是推动数据驱动的决策流程。听起来很美好，对吧？ 结果是：业务部门拒绝分享客户数据，理由是「客户关系是敏感信息」。财务部门质疑新系统的安全性，要求做六个月的评估。IT 部门说新系统跟既有架构不相容，需要大幅修改。人资部门担心新流程会影响员工绩效评估的公平性。 每一个反对意见听起来都合理。但合在一起看，你就知道这不是技术问题，这是一场权力保卫战。既得利益者不会公开反对转型（那太明显了），他们会用各种「合理的顾虑」来拖延、稀释、最终消灭任何威胁到他们地位的改变。 这就是我说的「权力结构的暗杀」。它不是一刀毙命，是慢性毒药。 ## AI 时代：同样的坑，更深的洞 2019 年我第一次整理这些想法的时候，「数字化转型」是最热的关键字。六年后的今天，关键字换成了「AI 转型」。 但底层的问题完全一样，甚至更严重。 思维转化？AI 要求的不只是「学会用新工具」，而是重新理解「什么工作应该由人做」。这比之前的转型更触动根本，你不只是在改变工作方式，你在改变工作本身的定义。 人才稀缺？能同时理解 AI 能力边界、产业需求、和组织政治的人，比数字化转型时代更少。因为 AI 的能力在快速变化，半年前的判断半年后可能完全过时。你需要的不是专家，是持续学习的通才。 权力暗杀？AI 让信息更透明、决策更可追踪、绩效更可量化。这意味着那些靠「信息不对称」维持地位的人，受到的威胁比以前更大。他们的抵抗也会更激烈。 我在自己的公司推动 AI 导入的过程中，深刻体会到这一点。最大的阻力从来不是技术，技术永远可以解决。最大的阻力是人。是那些觉得「AI 会让我的经验变得不值钱」的人，是那些担心「如果数据都透明了，我怎么维持我的权威」的人。 ## 不会立刻猝死，但会慢慢消失 这是最残酷的部分。 不做数字化转型，不会让你的公司明天就倒。它会让你的公司在五年后变得无关紧要。就像一个人不运动，不会明天就生病，但十年后去体检的时候，所有数字都在红线上。 这种「慢性死亡」的特质，正是转型最大的敌人。因为人类对缓慢变化的感知能力极差。青蛙不是不知道水在变热，是变热的速度刚好在牠的感知阈值之下。 我不确定我们是否正处在最美好的时代。但我可以肯定，这是一个变动且残酷的年代。不只传统产业，连曾经是颠覆者的 Web 1.0 网络公司，如果拒绝持续演化，一样会被抛弃。 环境的进步无情且迅速。而组织里的人，面对改变时的恐惧和抗拒，跟几千年前的祖先没有任何不同。 这个矛盾，就是数字化转型永恒的阵痛。它不会因为技术进步而消失，因为问题从来不在技术，问题在人，而人，是世界上最难升级的系统。