《ウォール・ストリート・ジャーナル》のAI駆動による常時稼働経済を論じた記事を読んで、私は手を止めて長く考え込んだ。記事がよく書けていたからではなく、あることに気づかせてくれたからだ。我々はずっと誤ったフレームワークでこの変化を理解してきた、ということに。

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記事の語り口はこうだ——AIによって経済体は24時間途切れなく稼働できるようになった、これは新しい時代の幕開けだ、と。

だが本当に「新しい」のか。

常時稼働経済はもとから珍しいものではない

台北のコンビニは二十年前から24時間営業していた。世界の金融市場は異なるタイムゾーンでリレーのように取引を続け、東京からロンドン、ニューヨークへと、太陽が取引所の上に沈むことは決してない。半導体ウエハー工場の生産ラインは年中365日止まらない。なぜなら一基の炉を再起動するコストは、走らせ続けるコストより高いからだ。

我々はとうの昔から常時稼働経済のなかに生きていた。

違いは、過去の常時稼働が人命に支えられていたという点だ。

創業を始めたばかりの頃、ある時期、会社でタイムゾーンをまたぐプロジェクトを走らせていたのを覚えている。台湾の昼間にアジア側を処理し、夜にアメリカの顧客のニーズを受ける。聞こえはとても国際的だが、実態は私とチームの数人が交代で徹夜し、携帯をマナーモードにする勇気を決して持てない、というものだった。あるとき午前三時に叩き起こされてシステムアラートに対応させられ、二時間かけて調べた結果、誤報だと判明した。だが調べないわけにはいかない。「もし本当だったら」と思うからだ。

あの日々の代償は、帳簿上の残業代ではなかった。チームの目が次第に疲弊していき、アイデア会議が次第に静かになり、誰もがエネルギーを温存して、目の前の最も急ぎの事だけを処理するようになる——それが代償だった。

これこそ旧版の常時稼働経済の真実だ。人間の生理的限界をもって、生理的設計を超えたシステムを無理やり支えること。

AIは常時稼働経済のコストロジックを再構築した

AIが参入したあと、常時稼働そのものは変わらないが、常時稼働を維持するコスト構造は根本的に変わった。

具体例を挙げよう。今、私のチームは第一線の顧客ニーズの振り分けとシステム監視をAIエージェントに処理させている。以前は午前三時の誤報を誰かが起きて確認する必要があったが、今はAIがまず深刻度を判断し、本当に人の介入が必要な状況だけが通知をトリガーする。結果はどうか。本当の緊急事態への反応はより速くなった。なぜなら当番の人の精力は満タンであって、それまでの五回の誤報で消耗し尽くされていないからだ。

「効率が30%向上」といった類の話に比べれば、これは質的変化である。

常時稼働を維持する限界コストをほぼゼロにまで押し下げたとき、もともと割に合わなかった多くのことが、突然割に合うようになる。あらゆるサプライチェーンの状態をリアルタイムで監視する？以前は部署まるごとが必要だったが、今は一つのAIエージェントでできる。あらゆる取引にリアルタイムでリスク評価を行う？以前は大手金融機関だけが負担できたが、今は中小企業にもできる。

だがここに罠がある。多くの人はAIを、もともと人がやっていたことを機械にやらせるものだと思っている。これは最も浅薄な理解であり、最も危険な戦略でもある。

三層の再構築：アップグレードではなく、刷新だ

さまざまな企業がAIを導入する過程を観察していて、ひとつの法則に気づいた。成功するのは「AIで人力を置き換える」企業ではなく、運営ロジック全体を考え直すことを厭わない企業だということだ。

この考え直しには三つの層がある。

第一層はプロセスの再構築だ。 伝統的な業務プロセスは「人の労働時間」を中心に設計されている。月曜に会議、水曜にレポート提出、金曜に確認。このリズムは人力駆動の時代には合理的だった。なぜなら人は情報を消化し、判断を形成し、行動を調整するのに時間を必要とするからだ。だがAIがリアルタイムで処理・分析できるとき、このリズムは人為的なボトルネックと化す。真のプロセス再構築とは「週次会議の頻度を週一回から毎日に変える」ことではなく、こう問うことだ。「我々は本当にまだ固定頻度の会議が必要なのか。それとも事件駆動に変えられるのか——事が起きたら集まり、何もなければ各自で進める、というように」

第二層は人機分業の再構築だ。 この層が最も誤解されやすい。多くの人は一枚の図を描く。AIがA・B・Cを担当し、人間がX・Y・Zを担当する、引き継ぎ点はここ、というように。この静的な分業図はまるで役に立たない。なぜならAIの能力の境界は三カ月ごとに移動しているからだ。私が自社で取っている方法は「動的な権限委譲フレームワーク」を設計することだ——AIは基本的な自律権限を持つが、ある複雑度やリスク等級を超える意思決定は自動的に人へとエスカレートされる。この閾値は固定ではなく、AIのパフォーマンスとチームの信頼度に応じて継続的に調整される。新人を育てるのと同じだ。最初は何でもチェックし、半年後には重要な意思決定だけを見て、一年後には結果だけを見るようになる。

第三層は価値の再構築だ。 これは最も深く、最も語られることの少ない層だ。AIが実行効率を極限まで押し上げるとき、組織間の競争はAIが容易には複製できない領域へと移行する——文化的文脈への理解、人と信頼を築く能力、曖昧な領域で責任ある判断を下す勇気へと。私は〈ポストコード時代の思考：センスが人間の鍵となる競争力になるとき〉でも類似の観点を論じた。実行コストがゼロに近づくとき、判断力が唯一の差別化要因となる、と。組織のレベルにおいて、この「判断力」とは企業文化であり、意思決定の質であり、不確実性に直面したときの靱性である。

コンセントから結界へ：MCPのメタファー

技術面の展開で特に語る価値のあるものがある。MCP（Model Context Protocol）だ。

MCPは異なるAIモデルやツールが互いに通信できるようにする標準プロトコルである。技術的に聞こえるが、その意義は技術そのものをはるかに超えている。

想像してみてほしい。MCPが登場する前、各AIツールは一つの孤島だった。あなたのカスタマーサポートAIは倉庫AIが何を考えているか知らず、分析AIはマーケティングAIのデータを見られない。それらを協働させるには、大量のカスタムな連携プログラムを書く必要があり、保守コストは極めて高かった。

MCPがしたことは、かつてコンピュータ業界がUSBインターフェースを統一したのと同じだ。USB以前、各メーカーは独自のコネクタを持っていて、プリンターを買うときはコネクタが自分のコンピュータに合うよう祈るしかなかった。USBが統一されたあと、もうコネクタのことを考える必要はなくなり、何を印刷したいかに専念できるようになった。

MCPがAIエコシステムに及ぼす影響も同様だ。AIエージェント同士がシームレスに通信できるとき、常時稼働経済はもはや「各々が勝手に動く一群のAIが別々の隅で働いている」状態ではなく、有機的でリアルタイムに連携できる知的ネットワークになる。

私はこれを「結界」と呼んでいる——AIを根底のインフラとする運営空間であり、その内部の情報と意思決定は人間の生活リズムに縛られることなく流動できる。結界がいったん形成されれば、その内部の効率と外部の効率はもはや同じ次元のものではなくなる。

台湾企業の現実的課題

ここまで多くを語ってきたが、台湾の現実に話を戻そう。

台湾企業が常時稼働経済への転換に直面するとき、構造的な困難がひとつある。我々の組織文化は「人」に依存しすぎているのだ。

これは悪いことではない——台湾の中小企業の柔軟さ、信頼のネットワーク、社長が自ら現場に飛び込んで一緒にやる文化、これらは我々がグローバルなサプライチェーンのなかで一席を占める理由だ。だがこれは同時に、我々のプロセスの多くが「人に従う」ものであって「システムに従う」ものではないことを意味する。社長は顧客一人ひとりの好みを覚えており、ベテラン営業は直感で注文の真偽を判断し、工場の主任は経験で生産ラインのパラメータを調整する。

これらの「暗黙知」はAI時代において諸刃の剣となった。一方では、それらは貴重な資産であり、AIが直接取って代わることは難しい。他方では、それらは転換の抵抗力でもある。なぜならこれらの知識は体系化されておらず、AIが引き継げないからだ。

私自身の経験では、転換の第一歩は何かのAIツールを導入することではなく、時間をかけてチームの暗黙知をシステムが理解できる形に「翻訳」することだ。この過程は苦痛で、緩慢で、しばしば抵抗に出くわす——「こんなことはルールには書けないよ」というのが、私が最も多く聞いた言葉だ。だがいったん完了すれば、AIはようやく真に力を発揮できるようになる。高価なおもちゃで終わるのではなく。

準備はできているか？この問い自体が間違っている

AIがもたらす変革を語るたびに、最後に必ず誰かがこう問う。「我々は準備ができているのか」と。

私はこの問い自体に問題があると思う。それは「準備ができた」状態を前提としており、まるで岸の上で泳ぎのフォームを練習し終えてから水に入れるかのようだ。だが現実は、水はすでに足首まで来ている。

「準備はできているか」よりも実際的な問いはこうだ。あなたには変化のなかで継続的に調整できる構造があるか。あなたの組織はAIの能力が三カ月ごとに一度アップグレードされるリズムのなかで継続的に適応できるほど柔軟か。あなたのチームには技術と業務の両方を理解し、両者の間で翻訳ができる人がいるか。

常時稼働経済はAIの後押しによって、「人力で無理やり支える常態」から「知的に駆動される本能」へと変わりつつある。だが本能は生まれつきのものではない——組織にとって、それは設計されて生まれるものだ。

今すぐ再設計を始める者が、必ず勝つとは限らない。だが、まだ「準備ができる」のを待っている者は、おそらくもう手遅れだ。