組織の硬直を越える：業務開発とはサイロの打破である

会議。ある上場企業と協業案を交渉していて、相手側は十二人がずらりと並んで現れた。名刺がテーブル一面に集まり、それぞれ自己紹介するときはみな丁寧で、肩書はマネージャーから副社長まで揃っていた。

会議の後、同僚に尋ねた。「で、今日、決定を下せる人は誰だったんだ？」

同僚は私を一瞥した。「たぶん……誰でもないですね。」

これは偶発的な出来事ではない。台湾で B2B をやっていると、こんな場面に月に少なくとも一度は遭遇する。相手はあなたの提案を非常に重視している——だから大勢を寄越したのだ。だが大勢が来ること自体は、物事が前進することを意味しない。より一般的な結果はこうだ。各部門がそれぞれの懸念を抱えて去り、戻った後にそれぞれのサイロの中で咀嚼し、次の会議ではまた三分の一のメンバーが入れ替わり、話題は最初からやり直しになる。

三か月後、消化されたのは数十枚の名刺と何ポットものコーヒーだけで、何の進展もなかった。

分業は問題ではない、断絶こそが問題だ

『サイロ・エフェクト』の著者 Gillian Tett は「サイロ（穀物倉庫）」を使って組織内部の情報隔離を比喩した。各部門はそれぞれ独立したサイロのようなもので、中の穀物（情報）は入ることも出ることもできない。

だが私は彼女の観点をさらに一歩推し進めたい。問題は分業そのものではない。分業は文明の基礎だ——一人の人間に財務、法務、技術、マーケティングを同時に理解させることなど不可能だ。問題は、分業の後に情報流通の経路が切断されてしまうことにある。

より技術的な言葉で言えば、組織の問題はモジュール間のインターフェイス（interface）の設計があまりにもお粗末だということだ。

各部門には独自の言語、独自の KPI、独自の優先順位がある。財務部が見るのはキャッシュフローとリスク、業務部が見るのは売上と成長、法務部が見るのはコンプライアンスと責任だ。彼らは同じプロジェクトについて話しているかもしれないが、「この案件が良いかどうか」は各部門でまったく異なる翻訳になる。

これらの異なる翻訳が一つの共通の判断へと統合できないとき、組織は麻痺する。なぜなら、すべての部門の言語を同じ一つの物語へと翻訳できる人間が誰もいないからだ。

私はどうやってサイロを見分けられるようになったか

十数年の業務開発を経て、私はサイロを素早く見分ける一連の方法を編み出した。何か理論というわけではなく、あまりにも多くの落とし穴を踏んだ末に育った直感にすぎない。

シチュエーション一：ずらりと並ぶ大所帯。 会議に十数人が来て、各部門の代表が揃っている。名刺の肩書が多様であるほど、サイロが深いことを意味する。なぜなら、組織内部の意思疎通が円滑であれば、そもそも各部門が人を寄越す必要などないからだ——全局観を持つ一人二人で代表できる。ずらりと並ぶということは、彼らも自分たちの内部では収拾がつかないので、あなたにその統合の触媒役をさせようとしているのだ。

問題は、あなたは彼らの社員ではなく、彼らの組織の中で何かを推進する権限を持っていないことだ。

シチュエーション二：窓口が次々と入れ替わる。 企画、調達、契約と、各段階で対応する人が異なる。あなたは一社と協業を交渉しているつもりでも、実際には互いに意思疎通しない三つの部門とそれぞれ別々に交渉しているのだ。最も絶望的なのは、A 部門と取り決めた条件を B 部門がまったく知らず、C 部門が直接却下することだ。

この二つの状況に遭遇したときの私のアドバイスはこうだ。投入する時間とリソースを極度に慎重にコントロールせよ。なぜなら、これは相手の内部の意思疎通コストがあなたの想像の十倍も高いことを意味し、そのコストは最終的にあなたに転嫁されるからだ。

翻訳者の価値

ではどうすればいいのか。諦めるのか。時にはそうだ、諦めるのが最も理性的な選択だ。だが、この機会が本当に追う価値があるなら、あなたがすべきことは「もっと努力して売り込む」ことではなく、翻訳者になることだ。

どういう意味か。

つまり、相手の各部門が何を気にかけているかを見極め、彼らそれぞれの言語で、同じ案を異なる物語として語るのだ。財務と話すときは ROI とリスク管理を強調し、技術と話すときはアーキテクチャの互換性と保守コストを強調し、業務と話すときは市場機会と競争優位を強調する。

そして——これが最も肝心なところだが——あなたは彼らがこれらの物語を一つに統合する手助けをしなければならない。なぜなら、彼ら自身にはそれができないからだ。

これは業務開発の仕事には聞こえないだろう。その通り、これはむしろコンサルタントの仕事、いや、相手企業の社内プロジェクトマネージャーがやっていることに近い。だがこれが B2B 業務開発の現実だ。物を売る前に、まず相手の組織のために一つの意思決定プロセスを通してやらなければならないのだ。

私が自分の会社で業務チームを訓練するとき、最も強調するのはトークやプレゼンの技術ではなく、「相手企業の意思決定マップを描く能力があるか？」ということだ。誰が誰に影響を与えるのか。誰が拒否権を持つのか。誰の KPI があなたの案に関わるのか。このマップが描けなければ、どんなに良い製品でも入り込めない。

組織を超えてこそ組織を打破できる

ここに一つの逆説がある。他人のサイロを打破したいなら、自分もまたサイロであってはならない。

どういう意味か。あなたが技術しか分からない、あるいは営業しか分からない、あるいは財務しか分からないなら、あなたは相手の一つのサイロとしか対話できない。あなたに必要なのは、異なる次元の間を自由に切り替える能力だ——今日は CTO と技術アーキテクチャを話し、明日は CFO と投資回収を話し、明後日は現場の従業員と彼らの本当の痛点を聞き取る。

この次元横断の能力は、本質的に私がずっと言ってきた領域横断の連結に他ならない。何でも分かるということではなく、十分に分かっていて、異なる専門言語の間で翻訳ができるということだ。

私自身の領域横断の背景——神学、循環経済、AI、起業——は、業務開発をするときにむしろ巨大な優位性になる。なぜなら、エンジニアと技術を語り、経営者と戦略を語り、人事と組織文化を語ることができ、しかもそれは知ったかぶりではなく、本当に彼らの文脈の中で対話できるからだ。

AI 時代のサイロ効果

興味深いことに、AI の登場はサイロ効果をより論じる価値のあるものにした。

一方で、AI はサイロの形成を加速しうる。各部門がそれぞれ独自の AI ツールを導入し、独自のデータパイプラインを構築し、独自の自動化プロセスを発展させる。統一されたアーキテクチャがなければ、これらの AI システム間の情報の断絶は、人と人の間の断絶よりも深刻になりうる。少なくとも人は会議で言外の意味を聞き取れるが、AI は与えられたデータ形式しか認識しない。

他方で、AI はサイロを打破するツールにもなりうる。組織が統一されたデータプラットフォームと AI エージェントを持てば、異なる部門の情報をリアルタイムで集約し、クロス分析し、全局的な視野を形成できる。以前は三回会議を開かなければ組み立てられなかった全体像が、今や一つのダッシュボードで提示できる。

だがツールはツールにすぎない。サイロ効果の根源は人の問題だ——セクショナリズムであり、不信であり、他人の言語を理解する時間をかけたがらないことだ。これらの問題は AI があれば自動的に消えるわけではない。

翻訳するか、立ち去るか

最も現実的な層面に戻ろう。もしあなたが業務開発をしていて、サイロが深く根を張った組織に直面しているなら、選択肢は二つある。

第一に、翻訳者になる。各サイロのロジックを理解し、それらの間の共通利益を見つけ、それらが対話する橋を架ける手助けをする。そして逆に協業パートナーのチームを「率いる」のだ——権力によってではなく、全局観と情報優位によって——彼らを意思決定プロセスの最後まで導く。

第二に、すぐに面談を切り上げ、無駄に時間を費やさない。エネルギーを、組織がより健全で意思決定プロセスがより明確な次の機会のために取っておく。

第三の選択肢はない。

サイロを前にして強引に推せば、あなたは彼らの内部政治の消耗品になるだけだ。サイロを前にして尻込みすれば、あなたは業務開発が存在する意義を失う。

業務開発の最高の境地は、情報を流れるべき場所に流し、本来は決定を下せなかった人々が、あなたの存在によって決定を下せるようになることだ。物のほうは、自然と売れていくものだ。